Project Description

Van werf, naar bouw, naar kunstwereld

Van Centraalstaal tot CIG-Conglomeraat

Begin jaren zeventig werden de investeringen in plasmasnijmachines en persen voor de staalbewerking te groot voor de Noord-Nederlandse scheepswerven afzonderlijk. Daarom bundelden ze de productie van
staalpakketten (snijden en vervormen van dikke saalplaat) in Centraalstaal te Groningen. Niet veel later kwam Numeriek Centrum Groningen erbij, dat een tekenpakket voor scheepscasco’s ontwikkelde. Zo ontstond de Central Industry Group (CIG), die verzelfstandigd werd en ook andere klanten ging bedienen toen de scheepsbouw in de regio terugliep. In de loop der jaren groeide CIG met Vuyk Engineering, Staal Bewerking Noord, Ship’s Equipment Centre (lieren en andere equipment voor op het scheepsdek, in Groningen, Bremen, D, en Shanghai, China), Ostseestaal (staalpakketten, in Stralsund, D), Formstaal (staalbouw, in Stralsund), Shippipe Bremen en Shipkits (vestigingen in Harlingen, Groningen en partnership met werf in Stettin, Polen). Per 1 april 2014 is CIG georganiseerd in vier marktdivisies: Maritime, Architecture, Industry en Renewables.

CIG_logo

Belang intrapreneurship neemt toe

Sinds de crisis in 2008 zie ik steeds vaker bedrijven van strategie veranderen: van specialist in een bepaalde technologiemarktcombinatie naar het bedienen van meerdere markten. Mono-marktbedrijven zoals bouwbedrijven zijn er achter gekomen dat een bloeiende markt door externe krachten vrij snel kan instorten. In de jaren zestig was de belangrijkste vorm van grotere ondernemingen de multi-divisionele organisatie. De gedachte was dat het in een conglomeraat gemakkelijker is om te overleven. Verder kan er interne kruisbestuiving plaatsvinden, wat tot innovaties kan leiden. In een tijd waarin volgens Bolwijn en Kumpe (1990) de efficiëntie van een onderneming haar concurrentiekracht bepaalde, kon men vrij gemakkelijk op meerdere markten concurreren. Bolwijn heeft de bedrijfsontwikkeling vanaf de jaren zestig onderzocht en hierin een systeemveranderingsproces onderkend. Elk decennium werd bepaald door zogeheten ideaaltypen: in 1960 was dit de efficiencyfirma, in 1970 de kwaliteitsfirma, in 1980 de flexibele firma, in 1990 de innovatieve firma en rond 2000 de kennisfirma. In die laatste waren de eisen voor concurrentiekracht cumulatief: efficiënt én kwaliteit én flexibiliteit én innovatie én continue kennisontwikkeling bepalen in het eerste decennium van de 21e eeuw de concurrentiekracht.

Het voorbeeld van CIG laat zien dat naast alle eisen van Bolwijn tegenwoordig nog een eis aan de concurrentiekracht wordt gesteld: ondernemerschap. In de CIG-groep zien we een specialisatie in techniek en proces: het zo efficiënt mogelijk onderdelen uit plaatstaal halen, met ambachtelijke hoge kwaliteit en flexibel geleverd, ontwikkeling van innovatieve producten en een grote kennispositie (alle eisen van Bolwijn). Die specialisatie wordt gecombineerd met intrapreneurship, oftewel intern ondernemerschap: het vanuit de onderneming zelf nieuwe producten en/of nieuwe markten aanboren en ervoor zorgen dat het interne proces dat aankan (zie de investering in een nieuw ERP-systeem). De multi-divisionele organisatie wordt zo opnieuw uitgevonden, lijkt het – maar wel op basis van het continu zoeken naar waardecreatiemogelijkheden vanuit de aanwezige kerncompetenties. Dit ondernemerschap wordt de komende jaren nog belangrijker voor de maakindustrie in Nederland.

Pulse-Client-CIG

Het moet gewoon foutloos en just-in-time

Het begon ruim veertig jaar geleden bij Centraalstaal in Groningen met staalbewerking voor de scheepsbouw en groeide uit tot de Central Industry Group (CIG), die de hele keten bestrijkt, van engineering tot werf. CIG is vandaag de dag ook actief voor andere markten, zoals de bouw, industrie en energiesector.  de productie van 300.000+ unieke plaatdelen per jaar vergt een strakke besturing en logistiek. ‘Het moet gewoon foutloos en just-intime.’ Wij zijn uniek omdat we de hele keten van de scheepsbouw beheersen’, zegt cco Rolf Westerhof van de Central Industry Group op het hoofdkantoor in Groningen (met de grote ketting bij wijze van kunstwerk op het dak). ‘Wij hebben engineering, inclusief de software, en staalbewerking in huis en een eigen werf. Wij maken in de logistiek voor de staalpakketten geen onderscheid tussen onze eigen werf en andere klanten. Het moet gewoon foutloos en just-in-time. We leren er ontzettend veel van dat we de hele keten in handen hebben en kunnen de klant daardoor beter helpen. Mede doordat we zelf schepen bouwen en bijvoorbeeld ook in de luxejachtbouw zitten, zijn we goed door de crisis gekomen. Hoe hoger je in de keten komt, hoe beter je verdienmodel.’ CIG bedient primair Noord-Nederland en -Duitsland, maar ook klanten in Brazilië of Maleisië, met kwaliteit (elke plaat precies op maat gesneden en gevormd, wat de klant veel nawerk bespaart) en logistiek (staalpakketten samengesteld op volgorde van verwerking door de klant).

Zo kwam CIG ook in de kunstwereld terecht

CIG telt 580 medewerkers (exclusief de werf in Polen), maar veel naamsbekendheid geniet het conglomeraat niet. Dat moet veranderen, stelt Westerhof. ‘Met 350 medewerkers in Groningen zijn wij een van de parels hier, maar mensen kennen ons alleen van de ketting op het dak en nieuwe klanten hadden soms nog nooit eerder van CIG gehoord. Met 200 miljoen omzet en een goede solvabiliteit hebben we wel de power, maar niet de naam. We willen uitstralen dat we één bedrijf zijn. Onze core-bedrijven bestrijken het hele traject voor het bouwen van een schip. Die krijgen allemaal ‘CIG’ voor hun naam. De andere, non-core bedrijven krijgen ‘a CIG company’ als toevoeging.’ Deze wijziging voorziet CIG van een divisiestructuur die de diversificatie van de laatste jaren weerspiegelt. Het geval wil namelijk dat Centraalstaal – via een medewerker die voorheen in de façadebouw had gewerkt – vijf jaar geleden begon stalen gevelbekleding te produceren, gebruikmakend van dezelfde bewerkingstechnieken als voor de scheepsstaalbouw. Met de economische dip van 2008 in het achterhoofd werd dit uitstapje uitgebouwd tot een strategische diversificatie. ‘Zeker als het materiaal voor gevelbekleding een dragende functie heeft, heeft staal de voorkeur boven bijvoorbeeld kunststof.’ Zo kwam CIG ook in de kunstwereld terecht. Aansprekende projecten zijn het Porsche-paviljoen in Wolfsburg (D), de ArcelorMittal Orbit uitkijktoren in London en het NS-station in Arnhem. ‘Voordeel in de wereld van kunst en architectuur is dat het vaak om prestigeprojecten gaat en geld dus niet het probleem is.’ Naast Maritime en Architecture zijn er de divisies Industry en Renewables. Industry maakt bijvoorbeeld de mallen voor de productie van vliegtuigvleugels. Renewables zit in de markt voor duurzame energie, met name getijdenenergie die met behulp van ‘onderwatermolens’ wordt opgewekt. Westerhof: ‘Wij doen met onze staalbouw geen ‘me too’, zoals geluidsschermen. Het gaat bij ons altijd om ambachtelijke producten.’

“In het nieuwe systeem kunnen we meer uit een plaat halen en dus besparen.”

Betere puzzel maken

Ambachtelijkheid (het vervormen van staalplaat) en automatisering (het snijden) zijn de trefwoorden voor productie bij Centraalstaal. Per jaar komen daar 300.000+ unieke plaatdelen uit. De seriegrootte is meestal één – wordt een scheepsij ontwerp nog een keer gebouwd, dan zijn er altijd wel wijzigingen. De oude productiebesturing liep daarbij tegen z’n beperkingen aan. Reden waarom in 2007 een onderzoek naar een nieuw ERPsysteem werd gestart, vertelt IT-manager Jildert Bokma. ‘Het gaat erom al die delen zo efficiënt mogelijk uit een plaat te snijden en door de fabriek te leiden. Door onderdelen voor verschillende klanten uit één plaat te halen, wat het oude systeem niet kon, kunnen we een betere puzzel maken en materiaal besparen. Dat was de businesscase voor het implementeren van een nieuw ERP-pakket.’ De keuze viel op Microsoft Dynamics AX met Pulse als implementatiepartner, waarbij Pulse eigenlijk de doorslag gaf, vertelt Bokma. ‘Iedereen had dé metaaloplossing voor ons, maar Pulse zei meteen: ‘Jullie zijn een betonfabriek qua proces.’ Die hebben het begrepen, dacht ik. Je moet naar het proces kijken: plaat erin, onderdelen eruit. Centraalstaal is geen metaal- of machinefabriek die dingen in elkaar zet.’ Kerst 2009 ging het nieuwe ERP-systeem live. Bokma: ‘Samen hebben we er een succes van kunnen maken en binnen een paar maanden liep alles soepel. Het systeem stelt ons in staat om op logistiek gebied mee te denken met onze klanten. Dat is ons bestaansrecht. We zijn nu aan het doorontwikkelen, voor nog meer registraties in productie en het nog beter ‘nesten’ van delen in één plaat, zodat we nog meer tonnen kunnen sparen, aan gewicht en geld. Tevens zijn we nu bij ons Duitse zusterbedrijf in Stralsund aan het implementeren.’ Over Microsoft Dynamics AX werd Bokma gedurende de invoering enthousiast. ‘We hebben het op de groei gekozen, want als je zo’n grote ingreep doet, wil je vervolgens continuïteit in ERP en dus moet het in één keer goed. We zijn nu tevens bezig met CRM en documentverwerking.’ Handig is ook dat Microsoft Dynamics AX in allerlei talen werkt, vult accountmanager Onno Teunissen van Pulse aan. Rolf Westerhof: ‘Prettig, want alle geledingen in de fabriek werken ermee en niet iedereen in Groningen, Duitsland of Polen is het Engels machtig.’

CIG heeft de stalen constructie gemaakt voor het nieuwe centraal station in Arnhem.

Samen bouwen

Ook andere CIG-onderdelen gaan over naar Microsoft Dynamics AX, zo was de leer uit het project voor Porsche: verschillende bedrijven leverden toe, elk vanuit hun eigen productiebesturing, en dat liep niet helemaal soepel, verklaart Jildert Bokma: ‘In de scheepsbouw, waar we vandaan komen, is het simpel: de werf weet vaak beter dan wij hoe het bouwpakket in elkaar moet worden gezet. Een klant in de bouw moet jij het juist vertellen.’ Zo wordt CIG door het ERP-systeem geholpen om z’n bedrijven samen te bouwen tot een soepel samenwerkend conglomeraat.

Hoe toekomstbestendig is jouw bedrijf?

Bespreek het met één van onze branche- experts.

Neem contact op